Zaměstnanecké benefity cestu k prosperitě podniků nepřinesou

K malému zamyšlení mě inspiroval rozhovor s Doc. ing. Františkem Čubou, CSc. v časopise zde EKONOM.Po ukončení vysoké školy a tří měsíční praxi zajišťovanou okresní zemědělskou správou jsem byla do JZD Slušovice přijata v lednu 1981. Za deset let v podniku, kde se každý stával pamětníkem průběžně co tři měsíce, jsem se mnohému naučila, ledacos příjemného zažila a nepříjemné „přeskákala“, aniž jsem znala rčení – co tě nezabije, to tě posílí; postupy na žebříčku pracovního zařazení, pád do hlubin, náznaky šikany ze strany ředitele závodu a výstup zpět mezi výkonné THP s právem chodit na pondělní porady vedení od jedenácti do dvanácti hodin. To bylo pro mě více, než peníze.

Krátce po nástupu mi zkušenější kolega bez skrupulí sdělil, že jsem nastoupila pozdě či přímo v nevhodném čase, neboť doba, kdy se jezdilo na praseti je dávno pryč. Ale mohu říci, že celá 80. léta až do roku 1990 nebyla v mém životě vůbec špatná, protože pracovat pod vedením docenta Čuby, který dokázal motivovat své pracovníky k vysokému pracovnímu nasazení a roztočit naše mozkové závity, byl nepředstavitelný luxus, který jsem už po odchodu z Agrokombinátu nikdy nezažila.

Stávka železničářů
Stávku železničářů za zachování zaměstnaneckých benefitů jsem jednoznačně odsoudila, protože si myslím, že na ně nemají nárok. Jejich hospodářské výsledky jsou stále v červených číslech a existuje trvalá nespokojenost s úrovní přepravy na běžných linkách. Každý podnikatel bez rozdílu právní formy ví, že pakliže má přežít dopady hospodářské krize, nesprávné obchodní transakce či nespolehlivost odběratelů musí se:
a) zbavit neproduktivních činností,
b) případně na přechodnou dobu snížit platy (Baťa to za krize v 30.letech udělal)
c) a vymyslet aktivizační prostředky jak si udržet schopný tým lidí a
d) hlavně, když se nedaří, je třeba utáhnout kohouty na všech „frontách“, tedy i na benefitech.

Ale když státní podnik má své jisté a má včele různé manekýny, kteří místo hospodářských výsledků presentují značky svých aut, obleků a místa dovolených, je něco shnilého nejen v podniku, ale i ve společnosti.

Čubovy aktivizační faktory
Docent Čuba neviděl v penězích jediný aktivizační faktor jak pracovníka donutit k vyššímu výkonu, protože věděl, že ke každému je nutno přistupovat zcela individuálně a ne na všechny působí finanční ohodnocení stejnou měrou. Nesouhlasil s komunistickou poučkou, že práce je přirozenou součástí lidského života, ale naopak tvrdil, že člověk je od přírody líný, nejraději by neděl nic, ale přesto se měl dobře.

V podnikovém systému rozdělil pracovníky do čtyř pracovních kategorií a nechal na ně působit různé aktivizační faktory:
1. vykonavatelé – určitě je znáte i ze svého pracovního prostředí. Dělají jen to, co mají v popisu práce, dostanou zaplaceno a víc je jejich podnik nezajímá. Kromě peněz je jejich aktivizačním faktorem strach o existenci.

Hospodáři – krom finančního ohodnocení potřebovali získat i radost z práce, to je pocitu, že se nám něco povedlo, že jsme něco dokázali a že vedoucí náš výsledek ocenil.
Těžko se hledá radost z práce tam, kde máme vedoucího, jehož jedinou snahou je, aby podřízený nebyl chytřejší a aktivnější než on a přímo ho neohrožoval na jeho pozici. Tomu by měl zamezit správně nastavený vnitropodnikový systém a rotace pracovníků.

Seberealizátoři – vyjma finančního ohodnocení a radosti z práce potřebovali i určitou míru seberealizace, ale nemuselo jít zrovna o úplné workholiky. Jejich hnacím motorem byla touha po uplatnění a být lepší než ti druzí, což vedlo k mobilizaci jejich nápadů, schopností a dovedností. Tito pracovníci byli již nasazováni na vyšší pracovní posty – vedoucí provozů, závodů či mikrostruktur.

Šampióni – to byli nejlepší z nejlepších, kteří dokázali zmobilizovat nejen sebe, ale i své podřízené. Byli nasazováni na řešení nových úkolů či neověřených postupů.

Aby se podnik stále dynamicky rozvíjel, byli jeho pracovníci podrobováni čtvrtletnímu hodnocení. Pravidelně jsme znali jméno toho jediného ředitele závodu a mikrostruktury, který se umístil na prvním místě. Ti, jejichž aktivita a výsledky byly nízké, byli převedeni na jinou práci.

Čubovy benefity
1. finanční ohodnocení včetně rozdělení z fondu odměn,
2. volná pracovní doba,
3. reprefond – finanční částka určena na nákup potravin pro návštěvy a úhradu pracovních obědů,
4. paušál na cestovné,
5. požitky z FKSP,
6. nákupy nedostatkového zboží v prodejnách KVATRO,
7. a zahraniční poznávací zájezdy.

Závěr:
V podniku, kde bude jedinou snahou udržet zaměstnance pouze netradičními dárky, pozornostmi či zážitky, těžko udrží aktivitu pracovníků na vysoké úrovni, neboť je známo, že s jídlem roste chuť a člověk je od přírody líný.

P.S. Diskuse nebyla povolena.

Příspěvek byl publikován v rubrice Aktuality. Můžete si uložit jeho odkaz mezi své oblíbené záložky.

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *